FOLLOW-UP NACH OPEN SPACE-, RTSC UND AI-KONFERENZEN (2)
Der nachstehende Text ist eine Auskopplung aus unserem Angebotsschreiben für große Konferenzen. Die Punkte gelten für Open Space-, RTSC- und AI-Konferenzen, jedoch je nach Fall mit sehr unterschiedlicher Gewichtung.
1. Den Weg zum Projektauftrag begleiten
In der Zukunftskonferenz werden eine Reihe von Projektgruppen entstehen. Diese brauchen, um aktiv werden zu können, einen formellen Auftrag der Geschäftsleitung und ggf. Ressourcen. Jede Projektgruppe benötigt auch einen Auftraggeber, der ihr als permanenter Ansprechpartner zur Verfügung steht. Die Mitglieder der Geschäftsleitung sollten sich als Auftraggeber für jeweils ein Projekt zur Verfügung stellen.
In einem ersten Schritt nach der Zukunftskonferenz bieten wir an, den Leitern der Projektgruppen in einem 1,5-tägigen Workshop zu helfen, einen Projektvorschlag zu formulieren und das politische Umfeld ihres Projekts zu analysieren. Dadurch entsteht einerseits eine entscheidungsfähige Vorlage für die Geschäftsleitung, und andererseits machen sich die Leiter der Projektgruppen bewußt, wo die politischen Fallen ihres Projekts liegen und wie sie damit umgehen können.
Danach müßte die Geschäftsleitung sich einen ganzen Tag Zeit nehmen, um im Halbstunden-Takt (oder länger) die Projektvorschläge zu sichten und Projektaufträge zu vergeben. Dieser formelle Projekt-Kick-off gibt den Projekten innerhalb der Organisation die erforderliche Wichtigkeit und Sichtbarkeit und sorgt dafür, dass die Projektgruppen sich legitimiert fühlen, an ihren Projekten zusätzlich zur Alltagsaufgabe zu arbeiten.
2. Die Projektgruppen begleiten
Die Leiter der entstandenen Projektgruppen sollten sich in etwa vierwöchigem Rhythmus unter Leitung eines internen Gesamtverantwortlichen treffen. Diese Steuerungstreffen dienen dazu, sich gegenseitig zu informieren, die erforderliche Vernetzung zu gewährleisten und allfällige Hindernisse zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Zugleich wird dadurch bei den Beteiligten die Wahrnehmung dafür geschärft, dass man an für das Unternehmen wichtigen Themen arbeitet, die neben der Alltagsarbeit eine hohe Bedeutung haben.
Es kann sein, dass mehr als ein einziger Steuerungskreis erforderlich ist. Das hängt von der Natur und Zielsetzung der in der Zukunftskonferenz entstehenden Projekte ab. Die Planungsgruppe hätte nach der Zukunftskonferenz die Aufgabe, sich über eine optimale Steuerungsstruktur Gedanken zu machen (siehe nächste Ziffer).
3. Die Planungsgruppe auch nach der Konferenz nutzen
Die Planungsgruppe trifft sich nach der Zukunftskonferenz mindestens einmal, um zu überlegen, was jetzt erforderlich ist, um eine Umsetzung der in der Zukunftskonferenz initiierten Aktivitäten bestmöglich zu unterstützen. Die Planungsgruppe ist erfahrungsgemäß hochmotiviert, diese Aufgabe anzugehen. Denn sie will, dass die Konferenz auch im Nachhinein ein Erfolg bleibt. Von ihr lassen sich wertvolle Hinweise erhalten, woran es bei der Umsetzung "klemmen" könnte.
Die Planungsgruppe kann folgende Aufgaben nach der Zukunftskonferenz übernehmen:
Sie überlegt, welche temporäre Struktur die Projektgruppen am besten unterstützen kann.
Sie veranlaßt die Kommunikation der geplanten Maßnahmen sowie später der entstehenden Erfolge ins Unternehmen und entwickelt Ideen für ein Informationssystem (z.B. Newsletter, Regeltermine, regelmäßige "Kolumne" in Firmenzeitung...siehe dazu auch Ziffer 5).
Sie hilft, Geschichten über erste Erfolge und Verhaltensänderungen zu sammeln, damit diese kommuniziert werden können.
Sie hilft evtl., weitere Freiwillige (Nicht-Konferenz-Teilnehmer) für die entstandenen Projektgruppen zu rekrutieren.
Sie bringt evtl. wenige Monate nach der ersten Konferenz eine Teilmenge der Konferenzteilnehmer als "Sounding Board" zusammen, um diesen die Ergebnisse zu kommunizieren und Feedback einzuholen.
4. Eine Review-Konferenz abhalten
Es ist von herausragender Wichtigkeit, dass nach sechs bis acht Monaten alle Teilnehmer der Zukunftskonferenz wieder zusammentreffen, um sich gegenseitig über die umgesetzten Maßnahmen zu berichten. Dadurch entsteht "peer pressure", der erfahrungsgemäß mindestens ebenso wirkt wie der Druck von oben. Des weiteren ist die Möglichkeit zur Präsentation vor einer großen Öffentlichkeit auch eine Belohnung für diejenigen, die sich besonders eingesetzt haben.
Diese Präsentation kann zu Beginn einer neuen Konferenz oder als eigenständige zwei- bis vierstündige Veranstaltung stattfinden.
5. Nicht-Teilnehmer informieren
Das Erlebnis der Konferenz macht im Unternehmen die Runde, denn alle Teilnehmer werden Geschichten darüber erzählen (wie sie die Führungsspitze erlebt haben, wie sie die Kollegen erlebt haben...). Der entstandene Spirit wird in den Rest des Unternehmens hineindiffundieren. Allerdings kann er bei weitem nicht vollständig auf Nicht-Teilnehmer übertragen werden. Eine ganze Reihe werden sich vielmehr kopfschüttelnd fragen, warum die, die dabei waren, plötzlich so begeistert sind.
Dennoch sollten verschiedene Medien (Video, narratives Protokoll, zentraler Informationspunkt, Wanderausstellung, Firmenzeitung, Intranet, Plastik-Kärtchen, Faltblätter, Bildschirmschoner, Plakate etc.) genutzt werden, um die nicht-teilnehmenden Mitarbeiter zu informieren. Das kann die Aufgabe der Planungsgruppe oder der für interne Kommunikation zuständigen Abteilung sein.
Wenn nach der Konferenz die ersten Maßnahmen umgesetzt werden, ist es ganz wichtig, Teilnehmer wie Nicht-Teilnehmer über diese Umsetzungserfolge zu informieren. Denn erfahrungsgemäß werden die Maßnahmen, die nach einer Zukunftskonferenz umgesetzt werden, oft nicht mehr mit dieser Konferenz in Verbindung gebracht, obwohl sie durch sie ausgelöst wurden. Dann kann sich leicht Enttäuschung breit machen ("Die Konferenz hat ja nichts gebracht") und das Selbstvertrauen der Teilnehmer-Gruppe wird unterminiert.
6. Workshops "3:10"
Eine andere Möglichkeit, weitere Mitarbeiter in die Ergebnisse der Konferenz einzubeziehen besteht darin, in jeder Abteilung von UNTERNEHMEN einen Folge-Workshop "3:10" von zwei bis vier Stunden Dauer abzuhalten. Diese funktionieren erfahrungsgemäß dann gut, wenn bereits etwa 25% der Gesamtpopulation an der Konferenz teilgenommen haben. Dann könnten in den Folge-Workshops jeweils ca. 3 Teilnehmer auf 10 Nicht-Teilnehmer treffen. Für diese Folge-Workshops "3:10" wird ein Leitfaden erstellt, anhand dessen ohne externe Begleitung gearbeitet werden kann. Vorteilhaft ist es, wenn in diesen Workshops ein Video von der Konferenz gezeigt werden kann.
Wenn die erste Konferenz sich mit der Vision von UNTERNEHMEN befaßt hat, können in der Folge der Konferenz auch alle Abteilungen angehalten werden, eine Vision davon zu entwickeln, wo sie in einigen Jahren stehen wollen. Hierzu wären sowohl ein Leitfaden zu erstellen wie moderatorische Begleitung anzubieten.
7. Die Begeisterung weitertragen: Diffusions-Konferenzen
Wenn die in der ersten Zukunftskonferenz entstandene Aufbruchstimmung auf die gesamte UNTERNEHMEN übertragen werden soll, bedarf es weiterer Konferenzen. Das heißt nicht, daß sämtliche 7000 Mitarbeiter von UNTERNEHMEN an Zukunftskonferenzen teilnehmen müssen, doch eine kritische Masse sollte einbezogen werden. In einem Unternehmen der Größenordnung von UNTERNEHMEN wären das etwa 1500 Personen.
8. Foren für Zusammenarbeit schaffen
Bei UNTERNEHMEN wird es regelmäßige, vielleicht quartalsweise Meetings der obersten 30 oder 50 Führungskräfte geben. Typischerweise verlaufen solche Treffen eher unbefriedigend. Die Informationsweitergabe von oben nimmt einen zu großen Raum ein, und das Gespräch der Teilnehmer ist in der großen Gruppe unproduktiv. Daher gilt es, solchen Foren den Geist und die Methoden der Zukunftskonferenz einzuhauchen. Typischerweise steigt die Zufriedenheit mit solchen Meetings dadurch sehr stark an. Und der Geist der Kooperation wird dadurch bei UNTERNEHMEN weiter gefördert.
Es ist wichtig, daß gerade die Spitze der Pyramide den Geist der Kooperation weiter fortlebt. Fällt sie in alte Muster zurück, nehmen sich das auch alle anderen zum Vorbild. Daher sind, wie erwähnt, geeignete Strukturen zu installieren.
9. Den Spirit erneuern: Liturgie
Die Aufbruchstimmung, die durch eine Zukunftskonferenz entsteht, mag noch so groß sein, sie wird nicht ständig auf diesem hohen Niveau bleiben. Um die Energie zu erneuern und zu refokussieren und um das Gefühl der Gemeinschaft zu erneuern, bedarf es einer Liturgie. Das heißt, es muß bei UNTERNEHMEN ein durchdachtes System von jährlich wiederkehrenden Ereignissen geben, in denen die inspirierendsten Geschichten der Vergangenheit und die Vision des Unternehmens inszeniert und neue positive Geschichten erzählt werden. Menschen brauchen "Feiertage", auch Menschen in Organisationen. Der Philosoph Hans-Georg Gadamer führte aus, daß Arbeit "vereinzelt", daß Fest jedoch "versammelt". Ohne wiederkehrende Gipfelerlebnisse, ohne Feste im weiteren Sinn des Wortes herrscht immer nur grauer Alltag. Und "immer nur grauer Alltag" vermag den Spirit von UNTERNEHMEN nicht zu nähren.
Für die Elemente der jährlichen Liturgie eines Unternehmens gibt es Vorbilder und praktikable Ideen. Es wäre ein für UNTERNEHMEN passendes System auszuarbeiten.
10. Die wertschätzende, positive Sichtweise fortsetzen
Die in der Zukunftskonferenz mit den "Appreciative Inquiry-Interviews" begonnene wertschätzende Perspektive, die das positive (Ressourcen) betont und die Defizit-Orientierung vermeidet, läßt sich in vielerlei Hinsicht in den Alltag übertragen. Noch in der Schlußphase der Zukunftskonferenz erhalten Heimatgruppen die Aufgabe, zu überlegen, wie sie die gelernten Prinzipien in ihre Zusammenarbeit übertragen können. Damit werden eingefahrene Rituale, in denen immer nur nach dem gesucht wird, was nicht funktioniert, abgelöst durch Vorgehensweisen, in denen nach dem Positiven und den Faktoren, die es weiter verstärken könnten, gesucht wird.
Auch in unternehmensweite Systeme und Prozeduren kann die wertschätzende, ressourcen-orientierte Perspektive eingebaut werden. Dazu zählen beispielsweise Mitarbeiterbefragungen und Beurteilungssysteme. Richtig gestaltet vermögen solche Systeme und Prozeduren den Spirit von UNTERNEHMEN positiv zu beeinflussen.
Es kann auch sehr hilfreich sein, interne Veränderungsagenten in der Methodik "Appreciative Inquiry" auszubilden". Diese können dann dezentral eigenständig Veränderungsprozesse anstoßen.
11. Schneller und mehr neue Geschichten erzählen - mittels Intranet
Es geht darum, die Geschichten über Erfolge und positive Verhaltensweisen, die im Sinne der Vision von UNTERNEHMEN sind, schnellstmöglich im Unternehmen zu verbreiten. Denn diese Geschichten dienen anderen als Inspiration, fördern den Spirit und sind Information über Innovationen, die andere imitieren könnten. Gerade ein Unternehmen wie UNTERNEHMEN wäre prädestiniert, hier Neuland zu betreten. Für die besten im Intranet veröffentlichten Geschichten könnte ein Preis verliehen werden. Es bräuchte ein Stück Vorarbeit, doch es wäre möglich, das in der Zukunftskonferenz begonnene Erzählen positiver Geschichten auf ganz UNTERNEHMEN auszudehnen.
