ALLE KRÄFTE AUF EIN ZIEL GELENKT - REAL TIME STRATEGIC CHANGE BEI DER DKV

 

Matthias zur Bonsen

veröffentlicht in: managerSeminare (Copyright), November/Dezember 2001, S. 78 - 84

Wenn Mitarbeiter für strategische Veränderungen gewonnen werden wollen, setzen Unternehmen die Großgruppenmethode RTSC ein. So auch die Deutsche Krankenversicherung: Sie hat sich vorgenommen, ihr Maklergeschäft zu forcieren und will daher ihren Vertrieb neu ausrichten. Welchen Beitrag die RTSC-Konferenz dazu geleistet hat und wie sie abgelaufen ist, schildert Moderator Dr. Matthias zur Bonsen.

Montag mittag im Mai 2001 in einem Hotel in Magdeburg: 280 Mitarbeiter der Deutschen Krankenversicherung DKV sind zusammengekommen, davon 100 Maklerbetreuer im Außendienst, 150 aus den DKV-Geschäftsstellen (Vertriebsinnendienst), der Rest aus der Hauptverwaltung. Sie alle nehmen an einer RTSC-Konferenz teil. Der Grund: Der Versicherer, der sich früher wie viele andere auf den Vertrieb über die eigene Ausschließlichkeitsorganisation konzentriert hatte, stellt sich jetzt der Herausforderung, mehr Geschäft über externe Makler zu machen.. Die Strategie ist geboren, nur die Umstellung der Arbeitsweisen kommt nicht so schnell voran wie gewünscht. Die Konferenz soll nun einen neuen Schub für die Umsetzung der strategischen Veränderung der DKV bewirken.

RTSC steht für Real Time Strategic Change und bezeichnet eine Großgruppenmethode, die immer dann einsetzbar ist, wenn es gilt, Mitarbeiter für strategische Veränderungen zu gewinnen. Ihre Teilnehmerzahl kann bei 50 beginnen und ist nach oben hin offen. Die Teilnehmer kommen typischerweise - so auch bei der DKV - für zweieinhalb Tage in einem einzigen Raum zusammen. Dort sitzen sie nicht wie im Kino bei Dämmerlicht und sagen dem Nachbarn: "Weck mich, wenn der da vorne fertig ist." Vielmehr verbringen sie die Konferenz in bunt gemischten Stuhlkreisen zu jeweils acht Personen und arbeiten interaktiv. Es gibt zwar auch Inputs von vorne - vor allem am Anfang - doch stellen diese nur einen kleinen Teil der gesamten Konferenz dar. Vielmehr geht es darum, dass die Teilnehmer gemeinsam eine Reihe von Aufgaben durchlaufen und am Ende Verständnis für die Situation entwickelt, gemeinsame Ziele vor Augen und konkrete Maßnahmen geplant haben.

Strategische Veränderung: Der Makler rückt ins Zentrum

Die Situation der DKV sieht so aus: In der Vergangenheit hatte die DKV wie viele andere große Versicherer hatte einen großen Stamm eigener Vertreter aufgebaut, die den Schwerpunkt der Vertriebsanstrengungen bildeten.. Sie genossen, wie das auch bei anderen großen Versicherern der Fall war, eindeutig Vorrang vor den Maklern. Dann änderten sich die Zeiten: Die Kunden kauften plötzlich lieber Krankenversicherungen über Makler, weil sie sich von diesen eine neutralere Beratung erhoffen - eine Tendenz, die sich immer weiter verstärkt hat und noch weiter verstärken wird. Vor drei Jahren schon hat die DKV daher beschlossen, stärker auf das Maklergeschäft zu setzen. Speziell für die Makler etablierte sie eine eigene Vertriebsdirektion.

Gleich in mehrerer Hinsicht müssen die Mitarbeiter der DKV ihre Arbeitsweisen ändern, um ihrer neuen Zielgruppe Makler gerecht zu werden. Zum Beispiel muss der Vertriebsinnendienst schneller werden und unnötige Arbeitsschritte vermeiden. Die Außendienstmitarbeiter müssen lernen, sich mehr als Verkäufer zu verstehen und liebgewonnene administrative Tätigkeiten wie die Antragsnachbearbeitung an den Innendienst abzugeben. Jetzt müssen sie mehr bei den Maklern vor Ort sein und auch neue Makler akquirieren. Viele Änderungen sind in den vergangenen Jahren ein Stück weit gediehen - in manchen Regionen sogar recht gut - insgesamt jedoch lange nicht so, wie es sich das Management wünscht.

Aufrütteln: Die Situation der DKV verstehen

Die Gastgeber der Konferenz - der Leiter der für Makler zuständigen Vertriebsdirektion, der Leiter des Vertriebsinnendienstes und der Leiter des Vertragsservice in der Hauptverwaltung erklären den Grund für das Zusammenkommen. Dann geht´s los: Am ersten Tag soll vor allem Verständnis für die Realität erzeugt werden. "Aufrütteln" ist angesagt - immer eine wichtige Phase in einem RTSC-Prozess. Aus verschiedenen Blickwinkeln gilt es, die Situation zu betrachten, um ein möglichst umfassendes Bild für alle zu erzeugen.

Der erste Blickwinkel ist der der Mitarbeiter. In der ersten Aufgabe, die auch dem Warmwerden dient, tauschen sich die Mitarbeiter in ihren Stuhlkreisen darüber aus, wo sie die größten Herausforderungen für die DKV und für ihr Maklergeschäft sehen. Bei den anschließenden Präsentationen wird klar, dass bereits das Bewusstsein, dass sich etwas ändern muss, vorhanden ist. Weitere Blickwinkel liefern die drei gastgebenden Führungskräfte, ein Unternehmensberater, der als Branchenexperte geladen ist, und - absoluter Höhepunkt - zwei Makler.

Insbesondere einer der beiden nimmt kein Blatt vor den Mund, erzählt ebenso lebhaft wie anschaulich, was es für ihn bedeutet, wenn er nicht innerhalb von 24 Stunden Reaktionen auf Anträge und Anfragen bekommt. Mit Humor, Herzlichkeit und dennoch klaren Worten macht er klar, an welchen Stellen die DKV Verbesserungen vornehmen muss. Die Acht-Personen-Stuhlkreise diskutieren über die kurzen Inputs der Externen und stellen diesen anschließend viele Fragen. Das mag jeden wundern, der schon einmal eine große Gruppe um Fragen gebeten hat. Meistens kommen keine. Doch dadurch, dass sich die Stuhlkreise zunächst Fragen überlegen und diese durch ihren Sprecher stellen lassen, wird gefragt, und die Fragen sind sogar mutiger als sonst.

Der erste Nachmittag schließt mit fünf Sketchen ab, die die Mitarbeiter der DKV vorbereitet haben. In humorvoller Form werden die oft komplizierten Abläufe karikiert und die Einstellungen aufs Korn genommen, die zu dieser Kompliziertheit führen. Die anschließende Diskussion im Plenum ist lebendig und kontrovers. Ein Vorstandsmitglied meint, so umständlich könne die Organisation gar nicht arbeiten, wie in den Sketchen dargestellt. Andere vertreten die gegenteilige Position: Genau das sei der Alltag. So geht der erste Tag für alle nicht mit Hochstimmung, sondern eher mit Nachdenklichkeit zu Ende. Die Zielsetzung aufzurütteln, ist erreicht. Denn es ist klar geworden, dass es nicht weitergehen kann wie bisher, wenn man im Maklermarkt gewinnen will.

Best Practices im eigenen Unternehmen suchen

Am nächsten Morgen geht es darum, das schon bestehende Positive zu betonen. Die Mitarbeiter in ihren Stuhlkreisen überlegen, wo es bereits neue Lösungen gibt, die in die richtige Richtung gehen. Zu vier Themen, nämlich: aktiver Vertrieb, exzellenter Service, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und neue Abläufe, sammeln sie Beispiele. Ihre besten vier stellen sie mit Text und Zeichnungen auf einer Pinnwand dar.

Die "Galerie der best practices" ist eröffnet: Die Teilnehmer gehen von Stand zu Stand und lassen sich die vorbildlichen Beispiele der anderen erklären. In der anschließenden Plenumsrunde erzählen einige Mitarbeiter noch einmal ein besonders positives Beispiel. Der Leiter einer Geschäftsstelle (Vertriebsinnendienst) berichtet beispielsweise, wie der zuständige Filialdirektor (Vertriebsaußendienst) ihn und seine Leute ermutigt hat, die Arbeitsrichtlinien weit auszulegen und dadurch schneller zu werden. Viele solcher Geschichten werden im Plenum zum Besten gegeben. Die Gruppe erfährt, dass neue, einfachere Abläufe dort, wo sie praktiziert werden, auch gut funktionieren. Sie erfährt Vieles, das imitiert werden kann. Und sie stellt fest, dass in ihrer Organisation mehr steckt als gestern noch vermutet. Das Selbstvertrauen wächst.

Im Anschluss werden von zwei Führungskräften der mittleren Ebene vier optimierte Arbeitsabläufe vorgestellt, die in einigen wenigen Regionen bereits Alltag sind, jedoch längst noch nicht überall. Mittels Powerpoint-Präsentation wird die alte, komplizierte Welt mit furchtbar vielen Pfeilen gezeigt - anschließend der neue, ganz einfache Ablauf darübergelegt. Zwei andere Mitarbeiter befinden sich als "Begeisterung" und "Zweifel" verkleidet im Publikum und kommentieren jeden neuen Schritt. Ziel ist, sowohl den Wünschen wie den Ängsten der Teilnehmer eine Stimme zu geben.

Die drei gastgebenden Direktoren stellen noch am Vormittag des zweiten Tages ihre im Vorfeld der Konferenz erarbeiteten Ziele vor. Sie betonen, dass es sich dabei um einen Entwurf handelt, der in dieser Konferenz noch von allen zusammen überarbeitet wird. Schließlich soll ja ein gemeinsam getragenes Ergebnis entstehen. Zu diesem Zeitpunkt haben die Teilnehmer Gelegenheit, ihrem Management Fragen zu stellen. Zwei Vorstände und drei Direktoren stehen auf der Bühne und beantworten etwa eine dreiviertel Stunde lang viele, auch oft unbequeme, Fragen.

<ZwTitel>Visionieren: Was wird 2007 sein?

<Fließtext>Nach dem Mittagessen heißt es, alle Schwierigkeiten des heutigen Alltags hinter sich zu lassen und sich ins Jahr 2007 zu versetzen: Wie wird das Geschäftsfeld Makler in der DKV im Jahr 2007 arbeiten? Rasch sind Ideen auf den Flipcharts notiert, die mit dem reichhaltig vorhandenen Kreativ-Material (alte Zeitschriften, bunte Kartons, Scheren,
Klebestifte, Luftballons, Plüschdraht&Mac183;) zu bunten Collagen verarbeitet werden. Die "Galerie der Zukunft" ist eröffnet: Erneut gehen die Teilnehmer von Stand zu Stand und erklären sich dieses Mal gegenseitig die Zukunft.

Viele der Ideen, Ziele und Wünsche sind überspitzt, doch der Tenor scheint klar durch. "Von der Wiege bis zur Bahre, alles ohne Formulare" ist nur einer der Sprüche, die dafür stehen, dass die Antragsbearbeitung künftig per Inter- und Intranet stattfinden wird. Die Maklerbetreuer werden viel mehr bei ihren Kunden sein, der Innendienst wird blitzschnellen Service liefern, und Außen-, Innendienst und Hauptverwaltung werden wie ein großes Team zusammenarbeiten.

Dieses "Visionieren" ist eine sehr wichtige Phase in jeder RTSC-Konferenz. Hier entsteht immer eine sehr positive Stimmung und "Lust auf Zukunft". Das lebendige, anschauliche Bild, das alle zusammen entwerfen, motiviert, sich für die gemeinsame Zukunft einzusetzen. Und alle erleben sich als große Gemeinschaft. Das ist in der Konferenz der DKV besonders wichtig, da Innendienst, Außendienst und Hauptverwaltung der DKV, wie es in arbeitsteiligen Organisationen eben allzu leicht geschieht, die Welt nicht nur durch die gleiche Brille sahen.

Die Zukunftsbilder sollen nicht nur motivieren, sondern dienen den Teilnehmern auch dazu, ihr Bild mit den Zielen der Leitung zu vergleichen, was in der zweiten Hälfte des Nachmittags auf dem Programm steht. Die Ziele der Leitung werden von den Mitarbeitern in ihren Stuhlkreisen kritisch untersucht, Verbesserungs- und Ergänzungsvorschläge auf Flipcharts geschrieben. Gleiches geschieht mit den vier vorbildlichen Abläufen, die am Morgen vorgestellt wurden. Der Tag endet für den größten Teil der Teilnehmer damit, dass sie die Verbesserungsvorschläge mit Klebepunkten priorisieren.

Nachtarbeit für die Führung

Jedoch nicht für alle, denn ein kleiner Kreis von Führungskräften arbeitet abends weiter, von 19 Uhr bis spät in die frühen Morgenstunden hinein. Alle Vorschläge wollen gesichtet und diskutiert werden. Am Ende hat sich das Zielpapier der Leitung verändert, und zwar gar nicht mal in der Richtung, doch in der Verbindlichkeit. Denn einer der wichtigsten Wünsche der großen Gruppe ist gewesen, klare Messgrößen für die Zielerreichung festzulegen. Und so heißt es in den überarbeiteten Zielen beispielsweise nicht nur, dass die Bearbeitungszeiten für Vorgänge deutlich verkürzt werden, sondern, dass es eine maximale Reaktionszeit von 24 Stunden gibt.

Auch die Vorschläge für die Modifikation der vorbildlichen Abläufe werden diskutiert: Manches kann nicht angenommen werden, anderes entspricht genau den Zielen der Leitung und Drittes wird als Hausaufgabe für die Führung mitgenommen, da weitere Klärungen nötig sind. Um halb vier Uhr morgens schließlich ist die Powerpoint-Präsentation geändert, das neue Zielpapier 280 Mal fotokopiert.

Es ist keinesfalls unüblich, dass die Geschäftsleitung in RTSC-Konferenzen am zweiten Abend bis tief in die Nacht arbeitet. Die Teilnehmer registrieren das am nächsten Morgen mit Respekt, und sie nehmen zufrieden zur Kenntnis, dass eine intensive Auseinandersetzung mit ihren Vorschlägen stattgefunden hat. Am Morgen des dritten Tages werden üblicherweise - so auch bei der DKV - die überarbeiteten Ziele vorgestellt. Und dann bleibt nur noch eins: die Umsetzung planen - der Endspurt.

Der Endspurt: die Umsetzung planen

Hierfür ist am dritten Tag eine neue Sitzordnung vorgesehen. Die Teilnehmer sitzen nicht mehr bunt gemischt, sondern nach Regionen geordnet. In jeder regionalen Gruppe sind die für diese Region zuständigen Mitarbeiter aus Innendienst, Hauptversammlung und Außendienst versammelt. Daraus ergibt sich eine Schwierigkeit, die bei der Planung im Vorfeld durchaus zu Sorgenfalten führte: Es entstehen statt 35 nur noch 18 Stuhlkreise, die im Durchschnitt doppelt so groß sind wie zuvor. Können derart große Stuhlkreise bei dem hohen Lärmpegel einer Großgruppe noch vernünftig arbeiten? Trotz aller Bedenken - jetzt zeigt sich: Sie können.

Als es endlich an die Planung konkreter Schritte geht, ist die Konzentration aller hoch. Die Stühle rücken enger zusammen, die Köpfe auch, Flipcharts füllen sich mit Maßnahmen, Terminen und Verantwortlichen. Es ist offensichtlich, dass sich jetzt alle daran machen, die Abläufe in der Region zu überarbeiten, manche lieb gewordene Gewohnheit loszulassen und zu einer Organisation beizutragen, die die Anforderungen der Makler besser erfüllen kann. In einer letzten halben Stunde schreibt jeder für sich auf ein Blatt, was er in den nächsten drei Tagen, drei Wochen, drei Monaten und 300 Tagen selbst tun will, und tauscht sich darüber mit einer Kleingruppe aus. Der Arbeitsteil der Konferenz ist jetzt vorbei.

Als am Ende das Mikrophon von Stuhlkreis zu Stuhlkreis wandert und die Teilnehmer Feedback geben, wird klar, dass Aufbruchstimmung entstanden ist. Einer sagt, sein Herz sei berührt worden, andere sagen, eine Gemeinschaft sei entstanden, dritte äußern die Überzeugung, dass man jetzt zusammen neue Wege gehe. Zweifel werden, wie immer am Ende einer solchen Veranstaltung, ebenfalls laut. Was wird man tatsächlich umsetzen? Wird auch die Führung die ihr mit auf den Weg gegebenen Hausaufgaben machen? Wird es mit der sehr knapp gehaltenen Personalkapazität zu schaffen sein?

Mitarbeiter blicken über ihren Tellerrand

In RTSC-Konferenzen entsteht Aufbruchstimmung und Energie. Doch es ist nur zu natürlich, dass diese Energie im Alltag wieder verflacht. Eines allerdings bleibt: die umfassendere Sicht aller Beteiligten. Jeder Anwesende hat mehr gelernt, mehr erfahren. Jeder sieht das Geschäft nicht mehr nur aus seiner Warte, sondern betrachtet das Ganze. Jeder weiß um die Dringlichkeit der notwendigen Veränderungen und um die gemeinsamen Ziele. Und das führt dazu, dass die Beteiligten sich dann doch an die mühsame Kleinarbeit machen, ihre Arbeitsweisen umzustellen. Schon vier Wochen später berichten Führungskräfte der mittleren Ebene von erstaunlich vielen Initiativen, die in die richtige Richtunglaufen.

Natürlich muss die Umsetzung nach der Konferenz weiter unterstützt werden. Bei der DKV kommt am Ende der Konferenz ein klares Feedback von der untersten Führungsebene: "Lasst uns jetzt in den Regionen erst mal in Ruhe unsere Maßnahmen verwirklichen. Kommt nicht gleich wieder mit etwas Zusätzlichem." Und so soll es sein. Doch zur Unterstützung wird etwas geschehen, dass es vorher nicht gab: Die Führungskräfte aus Vertriebsaußen- und -innendienst werden nicht mehr nur separate Meetings abhalten. Sie werden auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen Orte und Zeiten ihrer Besprechungen synchronisieren und dabei auch einen Teil der Besprechungszeit gemeinsam verbringen. Bei diesen Treffen soll es darum gehen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit die Basis neue Wege gehen kann.

Zudem startet ein umfassendes Weiterbildungsprogramm für den Vertrieb. Und für später sind Follow-up-Aktivitäten vorgesehen: Die Mitarbeiter in den Regionen wollen sich nach einigen Monaten wieder zusammensetzen und anhand eines Leitfadens erneut Ziele und Maßnahmen planen. Maklerbetreuer lernen, sich wechselseitig zu coachen. Nach etwa einem dreiviertel Jahr soll das Lernen zwischen den Regionen gefördert werden, und zwar werden aus jeder Region einige Mitarbeiter in andere Regionen fahren und ihre Kollegen anhand eines Leitfadens interviewen. Gefragt wird ausschließlich nach dem Positivsten, was umgesetzt wurde. Diese vorbildlichen Beispiele werden nicht nur "zuhause" den Kollegen vorgestellt, sie werden auch zentral gesammelt, dokumentiert, als "Buch" verteilt und in den Regionen ausgewertet.