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in: managerSeminare
(Copyright), November/Dezember 2001, S. 78 - 84
Wenn
Mitarbeiter für strategische Veränderungen gewonnen
werden wollen, setzen Unternehmen die Großgruppenmethode
RTSC ein. So auch die Deutsche Krankenversicherung: Sie hat
sich vorgenommen, ihr Maklergeschäft zu forcieren und will
daher ihren Vertrieb neu ausrichten. Welchen Beitrag die RTSC-Konferenz
dazu geleistet hat und wie sie abgelaufen ist, schildert Moderator
Dr. Matthias zur Bonsen.
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Montag mittag im Mai 2001 in einem Hotel in Magdeburg: 280 Mitarbeiter
der Deutschen Krankenversicherung DKV sind zusammengekommen, davon
100 Maklerbetreuer im Außendienst, 150 aus den DKV-Geschäftsstellen
(Vertriebsinnendienst), der Rest aus der Hauptverwaltung. Sie alle
nehmen an einer RTSC-Konferenz teil. Der Grund: Der Versicherer, der
sich früher wie viele andere auf den Vertrieb über die eigene
Ausschließlichkeitsorganisation konzentriert hatte, stellt sich
jetzt der Herausforderung, mehr Geschäft über externe Makler
zu machen.. Die Strategie ist geboren, nur die Umstellung der Arbeitsweisen
kommt nicht so schnell voran wie gewünscht. Die Konferenz soll
nun einen neuen Schub für die Umsetzung der strategischen Veränderung
der DKV bewirken.
RTSC steht für Real Time Strategic Change und bezeichnet eine
Großgruppenmethode, die immer dann einsetzbar ist, wenn es gilt,
Mitarbeiter für strategische Veränderungen zu gewinnen.
Ihre Teilnehmerzahl kann bei 50 beginnen und ist nach oben hin offen.
Die Teilnehmer kommen typischerweise - so auch bei der DKV - für
zweieinhalb Tage in einem einzigen Raum zusammen. Dort sitzen sie
nicht wie im Kino bei Dämmerlicht und sagen dem Nachbarn: "Weck
mich, wenn der da vorne fertig ist." Vielmehr verbringen sie
die Konferenz in bunt gemischten Stuhlkreisen zu jeweils acht Personen
und arbeiten interaktiv. Es gibt zwar auch Inputs von vorne - vor
allem am Anfang - doch stellen diese nur einen kleinen Teil der gesamten
Konferenz dar. Vielmehr geht es darum, dass die Teilnehmer gemeinsam
eine Reihe von Aufgaben durchlaufen und am Ende Verständnis für
die Situation entwickelt, gemeinsame Ziele vor Augen und konkrete
Maßnahmen geplant haben.
Strategische Veränderung: Der Makler rückt ins Zentrum
Die Situation der DKV sieht so aus: In der Vergangenheit hatte die
DKV wie viele andere große Versicherer hatte einen großen
Stamm eigener Vertreter aufgebaut, die den Schwerpunkt der Vertriebsanstrengungen
bildeten.. Sie genossen, wie das auch bei anderen großen Versicherern
der Fall war, eindeutig Vorrang vor den Maklern. Dann änderten
sich die Zeiten: Die Kunden kauften plötzlich lieber Krankenversicherungen
über Makler, weil sie sich von diesen eine neutralere Beratung
erhoffen - eine Tendenz, die sich immer weiter verstärkt hat
und noch weiter verstärken wird. Vor drei Jahren schon hat die
DKV daher beschlossen, stärker auf das Maklergeschäft zu
setzen. Speziell für die Makler etablierte sie eine eigene Vertriebsdirektion.
Gleich in mehrerer Hinsicht müssen die Mitarbeiter der DKV ihre
Arbeitsweisen ändern, um ihrer neuen Zielgruppe Makler gerecht
zu werden. Zum Beispiel muss der Vertriebsinnendienst schneller werden
und unnötige Arbeitsschritte vermeiden. Die Außendienstmitarbeiter
müssen lernen, sich mehr als Verkäufer zu verstehen und
liebgewonnene administrative Tätigkeiten wie die Antragsnachbearbeitung
an den Innendienst abzugeben. Jetzt müssen sie mehr bei den Maklern
vor Ort sein und auch neue Makler akquirieren. Viele Änderungen
sind in den vergangenen Jahren ein Stück weit gediehen - in manchen
Regionen sogar recht gut - insgesamt jedoch lange nicht so, wie es
sich das Management wünscht.
Aufrütteln: Die Situation der DKV verstehen
Die Gastgeber der Konferenz - der Leiter der für Makler zuständigen
Vertriebsdirektion, der Leiter des Vertriebsinnendienstes und der
Leiter des Vertragsservice in der Hauptverwaltung erklären den
Grund für das Zusammenkommen. Dann geht´s los: Am ersten
Tag soll vor allem Verständnis für die Realität erzeugt
werden. "Aufrütteln" ist angesagt - immer eine wichtige
Phase in einem RTSC-Prozess. Aus verschiedenen Blickwinkeln gilt es,
die Situation zu betrachten, um ein möglichst umfassendes Bild
für alle zu erzeugen.
Der erste Blickwinkel ist der der Mitarbeiter. In der ersten Aufgabe,
die auch dem Warmwerden dient, tauschen sich die Mitarbeiter in ihren
Stuhlkreisen darüber aus, wo sie die größten Herausforderungen
für die DKV und für ihr Maklergeschäft sehen. Bei den
anschließenden Präsentationen wird klar, dass bereits das
Bewusstsein, dass sich etwas ändern muss, vorhanden ist. Weitere
Blickwinkel liefern die drei gastgebenden Führungskräfte,
ein Unternehmensberater, der als Branchenexperte geladen ist, und
- absoluter Höhepunkt - zwei Makler.
Insbesondere einer der beiden nimmt kein Blatt vor den Mund, erzählt
ebenso lebhaft wie anschaulich, was es für ihn bedeutet, wenn
er nicht innerhalb von 24 Stunden Reaktionen auf Anträge und
Anfragen bekommt. Mit Humor, Herzlichkeit und dennoch klaren Worten
macht er klar, an welchen Stellen die DKV Verbesserungen vornehmen
muss. Die Acht-Personen-Stuhlkreise diskutieren über die kurzen
Inputs der Externen und stellen diesen anschließend viele Fragen.
Das mag jeden wundern, der schon einmal eine große Gruppe um
Fragen gebeten hat. Meistens kommen keine. Doch dadurch, dass sich
die Stuhlkreise zunächst Fragen überlegen und diese durch
ihren Sprecher stellen lassen, wird gefragt, und die Fragen sind sogar
mutiger als sonst.
Der erste Nachmittag schließt mit fünf Sketchen ab, die
die Mitarbeiter der DKV vorbereitet haben. In humorvoller Form werden
die oft komplizierten Abläufe karikiert und die Einstellungen
aufs Korn genommen, die zu dieser Kompliziertheit führen. Die
anschließende Diskussion im Plenum ist lebendig und kontrovers.
Ein Vorstandsmitglied meint, so umständlich könne die Organisation
gar nicht arbeiten, wie in den Sketchen dargestellt. Andere vertreten
die gegenteilige Position: Genau das sei der Alltag. So geht der erste
Tag für alle nicht mit Hochstimmung, sondern eher mit Nachdenklichkeit
zu Ende. Die Zielsetzung aufzurütteln, ist erreicht. Denn es
ist klar geworden, dass es nicht weitergehen kann wie bisher, wenn
man im Maklermarkt gewinnen will.
Best Practices im eigenen Unternehmen suchen
Am nächsten Morgen geht es darum, das schon bestehende Positive
zu betonen. Die Mitarbeiter in ihren Stuhlkreisen überlegen,
wo es bereits neue Lösungen gibt, die in die richtige Richtung
gehen. Zu vier Themen, nämlich: aktiver Vertrieb, exzellenter
Service, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und neue Abläufe,
sammeln sie Beispiele. Ihre besten vier stellen sie mit Text und Zeichnungen
auf einer Pinnwand dar.
Die "Galerie der best practices" ist eröffnet: Die
Teilnehmer gehen von Stand zu Stand und lassen sich die vorbildlichen
Beispiele der anderen erklären. In der anschließenden Plenumsrunde
erzählen einige Mitarbeiter noch einmal ein besonders positives
Beispiel. Der Leiter einer Geschäftsstelle (Vertriebsinnendienst)
berichtet beispielsweise, wie der zuständige Filialdirektor (Vertriebsaußendienst)
ihn und seine Leute ermutigt hat, die Arbeitsrichtlinien weit auszulegen
und dadurch schneller zu werden. Viele solcher Geschichten werden
im Plenum zum Besten gegeben. Die Gruppe erfährt, dass neue,
einfachere Abläufe dort, wo sie praktiziert werden, auch gut
funktionieren. Sie erfährt Vieles, das imitiert werden kann.
Und sie stellt fest, dass in ihrer Organisation mehr steckt als gestern
noch vermutet. Das Selbstvertrauen wächst.
Im Anschluss werden von zwei Führungskräften der mittleren
Ebene vier optimierte Arbeitsabläufe vorgestellt, die in einigen
wenigen Regionen bereits Alltag sind, jedoch längst noch nicht
überall. Mittels Powerpoint-Präsentation wird die alte,
komplizierte Welt mit furchtbar vielen Pfeilen gezeigt - anschließend
der neue, ganz einfache Ablauf darübergelegt. Zwei andere Mitarbeiter
befinden sich als "Begeisterung" und "Zweifel"
verkleidet im Publikum und kommentieren jeden neuen Schritt. Ziel
ist, sowohl den Wünschen wie den Ängsten der Teilnehmer
eine Stimme zu geben.
Die drei gastgebenden Direktoren stellen noch am Vormittag des zweiten
Tages ihre im Vorfeld der Konferenz erarbeiteten Ziele vor. Sie betonen,
dass es sich dabei um einen Entwurf handelt, der in dieser Konferenz
noch von allen zusammen überarbeitet wird. Schließlich
soll ja ein gemeinsam getragenes Ergebnis entstehen. Zu diesem Zeitpunkt
haben die Teilnehmer Gelegenheit, ihrem Management Fragen zu stellen.
Zwei Vorstände und drei Direktoren stehen auf der Bühne
und beantworten etwa eine dreiviertel Stunde lang viele, auch oft
unbequeme, Fragen.
<ZwTitel>Visionieren: Was wird 2007 sein?
<Fließtext>Nach dem Mittagessen heißt es, alle Schwierigkeiten
des heutigen Alltags hinter sich zu lassen und sich ins Jahr 2007
zu versetzen: Wie wird das Geschäftsfeld Makler in der DKV im
Jahr 2007 arbeiten? Rasch sind Ideen auf den Flipcharts notiert, die
mit dem reichhaltig vorhandenen Kreativ-Material (alte Zeitschriften,
bunte Kartons, Scheren,
Klebestifte, Luftballons, Plüschdraht&Mac183;) zu bunten Collagen
verarbeitet werden. Die "Galerie der Zukunft" ist eröffnet:
Erneut gehen die Teilnehmer von Stand zu Stand und erklären sich
dieses Mal gegenseitig die Zukunft.
Viele der Ideen, Ziele und Wünsche sind überspitzt, doch
der Tenor scheint klar durch. "Von der Wiege bis zur Bahre, alles
ohne Formulare" ist nur einer der Sprüche, die dafür
stehen, dass die Antragsbearbeitung künftig per Inter- und Intranet
stattfinden wird. Die Maklerbetreuer werden viel mehr bei ihren Kunden
sein, der Innendienst wird blitzschnellen Service liefern, und Außen-,
Innendienst und Hauptverwaltung werden wie ein großes Team zusammenarbeiten.
Dieses "Visionieren" ist eine sehr wichtige Phase in jeder
RTSC-Konferenz. Hier entsteht immer eine sehr positive Stimmung und
"Lust auf Zukunft". Das lebendige, anschauliche Bild, das
alle zusammen entwerfen, motiviert, sich für die gemeinsame Zukunft
einzusetzen. Und alle erleben sich als große Gemeinschaft. Das
ist in der Konferenz der DKV besonders wichtig, da Innendienst, Außendienst
und Hauptverwaltung der DKV, wie es in arbeitsteiligen Organisationen
eben allzu leicht geschieht, die Welt nicht nur durch die gleiche
Brille sahen.
Die Zukunftsbilder sollen nicht nur motivieren, sondern dienen den
Teilnehmern auch dazu, ihr Bild mit den Zielen der Leitung zu vergleichen,
was in der zweiten Hälfte des Nachmittags auf dem Programm steht.
Die Ziele der Leitung werden von den Mitarbeitern in ihren Stuhlkreisen
kritisch untersucht, Verbesserungs- und Ergänzungsvorschläge
auf Flipcharts geschrieben. Gleiches geschieht mit den vier vorbildlichen
Abläufen, die am Morgen vorgestellt wurden. Der Tag endet für
den größten Teil der Teilnehmer damit, dass sie die Verbesserungsvorschläge
mit Klebepunkten priorisieren.
Nachtarbeit für die Führung
Jedoch nicht für alle, denn ein kleiner Kreis von Führungskräften
arbeitet abends weiter, von 19 Uhr bis spät in die frühen
Morgenstunden hinein. Alle Vorschläge wollen gesichtet und diskutiert
werden. Am Ende hat sich das Zielpapier der Leitung verändert,
und zwar gar nicht mal in der Richtung, doch in der Verbindlichkeit.
Denn einer der wichtigsten Wünsche der großen Gruppe ist
gewesen, klare Messgrößen für die Zielerreichung festzulegen.
Und so heißt es in den überarbeiteten Zielen beispielsweise
nicht nur, dass die Bearbeitungszeiten für Vorgänge deutlich
verkürzt werden, sondern, dass es eine maximale Reaktionszeit
von 24 Stunden gibt.
Auch die Vorschläge für die Modifikation der vorbildlichen
Abläufe werden diskutiert: Manches kann nicht angenommen werden,
anderes entspricht genau den Zielen der Leitung und Drittes wird als
Hausaufgabe für die Führung mitgenommen, da weitere Klärungen
nötig sind. Um halb vier Uhr morgens schließlich ist die
Powerpoint-Präsentation geändert, das neue Zielpapier 280
Mal fotokopiert.
Es ist keinesfalls unüblich, dass die Geschäftsleitung in
RTSC-Konferenzen am zweiten Abend bis tief in die Nacht arbeitet.
Die Teilnehmer registrieren das am nächsten Morgen mit Respekt,
und sie nehmen zufrieden zur Kenntnis, dass eine intensive Auseinandersetzung
mit ihren Vorschlägen stattgefunden hat. Am Morgen des dritten
Tages werden üblicherweise - so auch bei der DKV - die überarbeiteten
Ziele vorgestellt. Und dann bleibt nur noch eins: die Umsetzung planen
- der Endspurt.
Der Endspurt: die Umsetzung planen
Hierfür ist am dritten Tag eine neue Sitzordnung vorgesehen.
Die Teilnehmer sitzen nicht mehr bunt gemischt, sondern nach Regionen
geordnet. In jeder regionalen Gruppe sind die für diese Region
zuständigen Mitarbeiter aus Innendienst, Hauptversammlung und
Außendienst versammelt. Daraus ergibt sich eine Schwierigkeit,
die bei der Planung im Vorfeld durchaus zu Sorgenfalten führte:
Es entstehen statt 35 nur noch 18 Stuhlkreise, die im Durchschnitt
doppelt so groß sind wie zuvor. Können derart große
Stuhlkreise bei dem hohen Lärmpegel einer Großgruppe noch
vernünftig arbeiten? Trotz aller Bedenken - jetzt zeigt sich:
Sie können.
Als es endlich an die Planung konkreter Schritte geht, ist die Konzentration
aller hoch. Die Stühle rücken enger zusammen, die Köpfe
auch, Flipcharts füllen sich mit Maßnahmen, Terminen und
Verantwortlichen. Es ist offensichtlich, dass sich jetzt alle daran
machen, die Abläufe in der Region zu überarbeiten, manche
lieb gewordene Gewohnheit loszulassen und zu einer Organisation beizutragen,
die die Anforderungen der Makler besser erfüllen kann. In einer
letzten halben Stunde schreibt jeder für sich auf ein Blatt,
was er in den nächsten drei Tagen, drei Wochen, drei Monaten
und 300 Tagen selbst tun will, und tauscht sich darüber mit einer
Kleingruppe aus. Der Arbeitsteil der Konferenz ist jetzt vorbei.
Als am Ende das Mikrophon von Stuhlkreis zu Stuhlkreis wandert und
die Teilnehmer Feedback geben, wird klar, dass Aufbruchstimmung entstanden
ist. Einer sagt, sein Herz sei berührt worden, andere sagen,
eine Gemeinschaft sei entstanden, dritte äußern die Überzeugung,
dass man jetzt zusammen neue Wege gehe. Zweifel werden, wie immer
am Ende einer solchen Veranstaltung, ebenfalls laut. Was wird man
tatsächlich umsetzen? Wird auch die Führung die ihr mit
auf den Weg gegebenen Hausaufgaben machen? Wird es mit der sehr knapp
gehaltenen Personalkapazität zu schaffen sein?
Mitarbeiter blicken über ihren Tellerrand
In RTSC-Konferenzen entsteht Aufbruchstimmung und Energie. Doch es
ist nur zu natürlich, dass diese Energie im Alltag wieder verflacht.
Eines allerdings bleibt: die umfassendere Sicht aller Beteiligten.
Jeder Anwesende hat mehr gelernt, mehr erfahren. Jeder sieht das Geschäft
nicht mehr nur aus seiner Warte, sondern betrachtet das Ganze. Jeder
weiß um die Dringlichkeit der notwendigen Veränderungen
und um die gemeinsamen Ziele. Und das führt dazu, dass die Beteiligten
sich dann doch an die mühsame Kleinarbeit machen, ihre Arbeitsweisen
umzustellen. Schon vier Wochen später berichten Führungskräfte
der mittleren Ebene von erstaunlich vielen Initiativen, die in die
richtige Richtunglaufen.
Natürlich muss die Umsetzung nach der Konferenz weiter unterstützt
werden. Bei der DKV kommt am Ende der Konferenz ein klares Feedback
von der untersten Führungsebene: "Lasst uns jetzt in den
Regionen erst mal in Ruhe unsere Maßnahmen verwirklichen. Kommt
nicht gleich wieder mit etwas Zusätzlichem." Und so soll
es sein. Doch zur Unterstützung wird etwas geschehen, dass es
vorher nicht gab: Die Führungskräfte aus Vertriebsaußen-
und -innendienst werden nicht mehr nur separate Meetings abhalten.
Sie werden auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen Orte und Zeiten
ihrer Besprechungen synchronisieren und dabei auch einen Teil der
Besprechungszeit gemeinsam verbringen. Bei diesen Treffen soll es
darum gehen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit die Basis
neue Wege gehen kann.
Zudem startet ein umfassendes Weiterbildungsprogramm für den
Vertrieb. Und für später sind Follow-up-Aktivitäten
vorgesehen: Die Mitarbeiter in den Regionen wollen sich nach einigen
Monaten wieder zusammensetzen und anhand eines Leitfadens erneut Ziele
und Maßnahmen planen. Maklerbetreuer lernen, sich wechselseitig
zu coachen. Nach etwa einem dreiviertel Jahr soll das Lernen zwischen
den Regionen gefördert werden, und zwar werden aus jeder Region
einige Mitarbeiter in andere Regionen fahren und ihre Kollegen anhand
eines Leitfadens interviewen. Gefragt wird ausschließlich nach
dem Positivsten, was umgesetzt wurde. Diese vorbildlichen Beispiele
werden nicht nur "zuhause" den Kollegen vorgestellt, sie
werden auch zentral gesammelt, dokumentiert, als "Buch"
verteilt und in den Regionen ausgewertet.